評価が終わると、多くの人はこう考える。
良かった
悪かった
納得できない
そして、そこで思考が止まる。
だが、この状態が続くと、
毎年同じ評価になる
何を変えればいいか分からない
目標設定もピンとこない
というループに入る。
この違和感は自然だ。
ただし原因ははっきりしている。
評価と目標がつながっていない。
評価の本来の位置づけ
ここまでで見てきた通り、
評価は機能を見る（①-1）
評価は配分される（①-2）
評価は調整される（①-3）
つまり評価は、
完全な採点ではない。
にもかかわらず、
自分の結果
過去の点数
として扱うと、思考が止まる。
■評価の本来の位置
評価は終点ではない。
次の配置と役割を決めるための情報
だ。
ここで初めて、①-4とつながる。
■個人目標はどこから来るか
個人目標は、
自分のやりたいこと
ではなく
上位構造からの分解
で決まる。
構造はこうだ。
会社目標
→ 部門
→ チーム
→ 個人
つまり個人目標とは、
会社があなたに割り当てる役割の翻訳
に近い。
■なぜズレるのか
評価に納得できない人の多くは、
会社が見ている役割
自分が意識している役割
この2つがズレている。
その結果、
頑張ったのに評価されない
次の目標も腑に落ちない
という状態になる。
■評価は「役割達成度の記録」
評価は、
能力の総合点でも
努力量でもない
その役割をどの水準で果たしたか
これだけを見ている。
だからこそ、
評価コメント
指摘された不足
次に期待される行動
これらは、
次の目標のヒントそのものだ。
■目標の組み立て方（構造）
評価後にやるべきことは3つだけだ。
① 役割を言語化する
何を期待されていたか
どこで評価されたか
② 次の期待を読む
継続か
強化か
拡張か
③ 目標を翻訳する
× 自分がやりたいこと
○ 役割として達成すべきこと
この順番で考えると、
評価と目標がつながる。
■目標は交渉できるが、前提がある
ここで重要な点がある。
目標は一方的に決まるわけではない。
ただし、
「やりたくないから変える」
は通用しない。
通用するのはこれだ。
「この役割を果たすなら、この設計の方が合理的」
これは主張ではなく、
設計の修正だ。
評価は過去ではない
ここまで理解すると、見方は変わる。
■評価は過去ではない
評価は、
終わった結果ではなく、
次の役割の予告
だ。
■目標は未来の設計図
目標は、
希望ではなく、
次にどう使われるかの設計
だ。
■この接続ができると変わる
評価に振り回されなくなる
目標が作業にならない
自分の立ち位置が見える
納得する必要はない。
ただ、
評価→目標の流れを切らないこと
これだけで状況は変わる。
評価と目標をつなげることがスタートライン
評価が機能しないのではない。
評価と目標をつないでいないだけだ。
評価＝役割の結果
目標＝次の役割
この2つがつながると、
評価はイベントではなく、
次の一手を考える材料になる。
ここまで理解すると、次に出てくる疑問はこれだ。
「では、この目標をどう使えばいいのか」
①-8評価は人格を測らない。だから距離を取れ
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