「絶対に評価下がるような仕事してないだろ」
評価結果を見たとき、こう思ったことはないだろうか。
「この人がこの評価で、自分がこれ？」
「どう考えても整合性が取れていない」
評価面談ではそれなりの説明がされる。
だが、どこか納得しきれない。
その違和感の正体は単純だ。
評価は、
最終的に“数の都合”で整えられている可能性がある。
評価制度の限界「調整」
①-2で整理した通り、評価は「配分」だ。
枠がある
その中で順位を決める
ここまでは理解できる。
だが現実には、もう一段階ある。
それが、
最終調整というプロセスだ。
■評価は「確定前に動く」
多くの会社では、評価は以下の流れで決まる。
上司が一次評価をつける
部門内で評価を持ち寄る
上位者・人事が全体調整を行う
最終確定
この③の段階で、評価は動く。
■なぜ調整が必要なのか
理由はシンプルだ。
個別最適のままでは、組織全体が破綻するから。
例えば、
ある部署だけ評価が高すぎる
上司ごとに基準がバラバラ
昇格候補が偏る
この状態は放置できない。
だから、
組織全体で“辻褄を合わせる”必要がある。
■ここで働くのは「算数」
この調整は、感覚ではなく数で行われる。
① 分布の調整
評価には枠がある。
S評価は○人まで
A評価は○人まで
この枠を超えた場合、
誰かを下げる必要がある。
② 原資の制約
昇給や賞与には上限がある。
例えば、
評価Aを増やす
→ 支給総額が増える
この場合、
どこかで帳尻を合わせる必要がある。
③ 昇格枠の制約
昇格できる人数は決まっている。
ポストが空いていない
組織設計上増やせない
このとき、
評価だけ上げることはできない。
■つまり何が起きているか
ここまでをまとめるとこうなる。
評価は配分である
配分には上限がある
上限に合わせる必要がある
結果として、
評価はどこかで「整えられる形になる」。
ここに個人の納得は関係ない。
■なぜ納得できないのか
多くの人は、
評価＝自分の成果の反映
だと思っている。
だが実際は、
評価＝組織全体の整合性の結果
だ。
この前提がズレていると、
評価は「不公平」に見える。
評価とどう受け止めるか
では、この構造の中でどう捉えるべきか。
■評価には「操作される領域」がある
どれだけ成果を出しても、
分布
原資
組織バランス
この影響は必ず受ける。
つまり評価には、
意図的に動かされる部分がある。
■評価を「完全な成果の証明」としない
評価をそのまま受け取ると、
納得できない
不信感が残る
これは当然だ。
評価は純粋な結果ではない。
評価とは、
複数の制約条件を満たした“最終的な落としどころ”
に過ぎない。
■こう整理すると楽になる
評価がズレた → 調整が入った
評価が低い → 枠と整合しなかった
少なくとも、
それ以上の意味を持たせすぎない方が、
現実には扱いやすい。
納得する必要はない。
ただ、
評価は調整される
そこには算数がある
これを理解しておくだけで、
無駄なストレスは減る。
次回予告
ここまでを前提にすると、
目標設定の見え方も変わる。
もし違和感が残るなら、
次のテーマも確認してほしい。
①-4目標設定が「茶番」に感じるのは正常です
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